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    零售AUM「大爆發」:股份行的入局與「底牌」

    新浪金融研究院洪偌馨、伊蕾2021/09/22117返回列表

    2021年的半年報財報季,「財富管理」業務已然成為「兵家必爭之地」。


    無論是在半年報里,還是在各行的業績發布會上,財富管理業務從未像今天這樣占據如此長的篇幅,成為各行新一階段戰略布局的重點。


    尤其是股份行們,從戰略層面到業務層面都已經做好準備,將財富管理業務打造為新的「增長極」,甚至將其視為撬動整個銀行業務發展的新「支點」。


    在2020年年報中,招商銀行首次提出「大財富管理價值循環鏈」,打響了股份行競速財富管理市場的第一槍;同一時間,興業銀行在新一輪五年規劃中提出,要打造「全市場一流財富管理銀行」;中信銀行則在半年報中提到,將繼續打造「客戶首選的財富管理主辦銀行」,構建以「大財富」為主體的「大財富-大資管-綜合融金」價值鏈。此外,平安銀行、浦發銀行等也都在加速布局。


    毫無疑問,快速崛起的財富管理市場是整個銀行業都不想錯過的機會。


    隨著社會經濟發展、居民收入增加和資本市場不斷完善,中國這個全球第二大財富管理市場還在超高速增長中。麥肯錫預計,未來5年,中國個人金融資產將維持10%的年復合增長率。


    與此同時,「十四五」規劃提出實現共同富裕、注重分配公平的目標,又進一步推動財富管理市場的擴容——大眾客群的理財需求亟待滿足。市場需求的爆發呼喚財富管理「大時代」降臨。


    而從國內銀行業的發展階段來看,從2017年開始,國內銀行資產規模增速已經邁入個位數,從增量時代邁向存量時代的「拐點」已至。尤其,后疫情期間的市場環境波動,也讓銀行更加注重向「輕型銀行」轉型。


    無論是國內銀行業的發展需求,還是國外銀行業成熟的發展經驗都指向了同一個落點——發展財富管理業務,其輕資本、輕周期的特征可以極大提升發展的「韌性」;與此同時,作為零售、對公和同業三大業務板塊的交匯點,它也可以為銀行的全面進化與發展帶來動力。


    當然,資源稟賦和歷史積累不同,決定了各銀行以不同方式和角度切入市場、提供服務。從半年報來看,各銀行所采取的策略已經逐漸清晰,取得的成效也初見雛形。


    一、AUM大爆發


    銀行零售AUM的「大爆發」是財富管理業務快速發展的最佳注腳。


    作為一個綜合性概念,AUM所涉及的業務范圍很廣,除了基礎的存款之外,還包括個人理財、代銷業務、第三方托管等衍生業務。


    它最早受到市場關注是在2007年,招行率先實行以AUM考核代替存款考核,打破了長久以來「存款立行」的慣性模式,也打開了負債端業務發展的新思路。


    因此,AUM的表現一直被視作銀行負債端綜合能力的體現,尤其被用來衡量財富管理業務的發展情況。


    從幾家股份行的半年報來看,招行的零售AUM規模和新增都在股份行中一騎絕塵,總量突破10萬億、半年新增超過1萬億的表現甚至超過了部分國有大行。而增速最快的則是中信銀行,較上年末增長了22%。



    從發展周期來看,近幾年是各家股份行AUM突飛猛進的階段。


    半年報顯示,平安銀行零售AUM即將跨過3萬億大關,較2018年底實現規模翻番。中信銀行在過去6年零售AUM增幅達到168%,年復合增速達到17%;興業銀行在2018年時零售AUM不到1.8萬億,過去三年累計增長超50%。


    值得注意的,隨著近幾年財富管理市場的爆發,更多銀行加速零售轉型,市場對于AUM的關注早已不不止于規模和增速,還有更多精細化的指標。


    比如,AUM的結構變化。


    事實上,許多銀行的AUM增長依然沒有擺脫對存款的依賴,仍是「被動負債」占據主導。但是隨著利率市場化帶來的市場競爭加劇,如果不能形成存款與理財業務的聯動與轉化,銀行將面臨嚴峻的挑戰。


    相比之下,表外部分更能體現商業銀行財富管理業務的積極性,即「主動管理」的能力。


    在這一點上,股份行也走在了行業前列。過往的數據顯示,六大行的個人存款占零售AUM比重基本上都在50%以上,其中,郵儲銀行的零售存款在AUM中的占比更是高達78%。


    但是股份行大多將存款占比控制在20%-30%的區間,這一方面與股份行的存款基數相對較小有關,但更重要的還是要歸功于股份行所采取的積極戰略。



    二、揚長「補短」


    隨著財富管理業務被更多銀行作為下一階段的發展重點,新的問題也浮出水面——如何找到適合自己的市場突破口?原有的資源積累和業務優勢能否轉化為新的發展動力?


    浙商證券在一份名為《重構銀行估值體系》報告中指出,「大財富管理」好比一座橋梁,通過投資銀行、資產管理、財富管理、資產托管四大板塊,滿足產業鏈上挖掘需求、構建產品、獲取資金和基礎設施的不同需求,對接資金和實體融資需求。


    其中任何一個板塊的強勢,都有機會將優勢延伸到其他板塊,進而通過「飛輪效應」盤活財富管理板塊。


    換言之,大家都有機會在這一輪市場競爭中脫穎而出。只是,不同銀行轉動「飛輪」的方式和速度顯然有所差異。我們不妨以特色較為突出的招行、興業和中信三家銀行為例,一一來看。


    招行的核心優勢在于長久以來零售端的積累。過去幾十年,招行依托于AUM抓住居民理財需求,招行不僅做大了客群規模,也做成了客戶的零售主賬戶。


    截止到今年上半年,其零售客戶數增長到1.51億。此外,根據中基協公布的二季度代銷數據,招行的股票+混合公募基金保有規模穩居市場第一,成為不折不扣的公募「權益王者」。


    在零售業務的基礎上,一方面,招行銀行依托于2014年啟動的「一體兩翼」戰略迅速提升對公和金融市場業務競爭力,夯實投行和資產管理等板塊,實現內部的資產價值循環;另一方面,基于渠道和運營優勢,其投資生態圈也不斷豐富,進一步增強客戶端吸引力,與其他業務板塊形成客戶價值循環。


    同樣的思路,興業銀行發展財富管理也充分發揮了差異化優勢,但「飛輪」轉動的起點有所不同,其優勢主要在挖掘和組織資產以及同業合作方面。


    在上一階段的「商行+投行」戰略下,興業銀行通過投行、投資生態圈的廣泛合作建立起資產端優勢,不斷完善全賽道產品線的布局。


    與此同時,同業之王——興業銀行在同業合作方面的積累持續發揮作用,以「清結算+存托管」為基礎,興業銀行通過連接各類機構形成了一個互補協同、全市場覆蓋的同業金融業務生態。


    也正因如此,隨著大財富管理的「飛輪」轉動,興業銀行的零售業務取得快速發展,「短板」被迅速補齊。


    相比之下,中信銀行的優勢和與之相匹配的發展戰略都顯得更加特殊一些。


    除了長期以來深耕對公業務、在資產組織與產品構建方面頗具優勢之外,其背后的中信集團也在積極整合C端用戶,打造大財富生態。也就是說,包括中信證券、中信建投等在內的15家中信系金融子公司將共享資源、協同發展。


    而最終的落腳點——賬戶將會放在中信銀行,這樣一來,無疑將極大提升中信銀行在各業務板塊、產業鏈各環節的服務能力。


    此外,中信銀行細分客群、精細化運營的思路也為正在成為財富管理業務的發展特色,更多產品與服務被嵌入場景、精準匹配用戶需求。典型如養老金融、出國金融產品等,都為其積累大量優質的細分客群。


    不難發現,雖然銀行之間的稟賦差異很大,但是也有共通之處。其中最關鍵的是在「揚長」的同時,補足「短板」,典型如招行的對公業務,中信和興業的零售業務,都取得了跨越式發展。


    究其原因,財富管理業務本就是對公、零售和金融市場業務的交匯點,只有真正實現協同,才能在市場競爭中取得優勢。


    三、全速數字化


    在如今的市場環境下,我們很難脫離數字化談金融行業的發展,財富管理行業也不例外。


    無論是像摩根大通、貝萊德這樣的全球財富管理行業「標桿」,還是中國市場上領先的財富管理機構,無一不是數字化中的佼佼者。這是技術進步、行業發展和市場需求共同作用的結果。


    麥肯錫在最新一期《中國金融業CEO季刊》中提到,中國財富管理機構要應對新的機遇與挑戰、打造新的護城河,數字化是關鍵。


    事實上,基于中國特殊的市場環境——移動互聯網的滲透已經徹底改變了用戶習慣,金融科技與產業深度融合,中國客戶對于數字化的接受程度更高,國內財富行業對于數字化發展早有共識。只不過,不同市場參與者對于數字化的發展階段認知有所差異。


    復盤來看,麥肯錫認為財富管理在國內的數字化可以分為三個階段:


    2008-2012:以效率提升驅動流程線上化。以招行的「二次轉型」為代表,核心目標是通過線上渠道建設提升效率、降低成本。


    2012-2018:以業務賦能、客戶需求驅動的數字化,以余額寶為代表,它們跳出原有「流程線上化」路徑,大力推動業務數字化。


    2018-今:以科技驅動的商業模式創新,包括開放生態建設、投顧等服務模式創新,以及其所帶來的收費模式改變


    新的發展階段、新的商業模式產生,最終還是為了適應新的市場需求。畢竟過去幾年,隨著市場競爭的不斷加劇,包括商業銀行、資產管理公司、券商、互聯網平臺等在內的各類機構都在加速市場布局,財富管理的客戶端與資產端都發生了劇烈的而變化。


    從客戶端來看,互聯網平臺們的財富管理不再只是一小部分高凈值人群的「狂歡」,基數更大、需求更迫切的大眾客群漸漸成為主流,他們開始分享國家經濟增長以及資本市場發展的紅利。


    在客群結構發生變化的同時,一方面,疫情進一步推動了用戶習慣的改變,客戶愈發依賴線上的交互方式;另一方面,客戶的需求也在發生變化,他們需要的不只是開價超市式的貨品提供,而是真正從他們的需求和目標出發,完成配置、實現財富目標。


    要讓大眾客群可能夠享受到以往高凈值客戶才能享受到的服務,需要平臺能夠實現更精細的用戶分層,更精準的需求洞察,以更開放和豐富的生態提供配置與投顧服務,這些都對平臺的數字化能力提出了更高要求。


    而在資產端,隨著行業向理財凈值化轉型,以及互聯網巨頭們的發力,更是加速了整個線上化和傳統to B服務方式變革的進程。


    在此之前,銀行業機構大都是主推自家產品,但在后資管新規時期,尤其是產品逐漸向凈值化轉向后,機構必須有更好、更豐富的資產才有競爭力,因此都已經開始打造開放生態,甚至更進一步,開始為平臺上的機構提供增值服務,讓他們能夠在平臺上「起舞」。


    在這兩端同時變化之下,銀行業勢必要重構財富管理服務,完成一場從點到面、由表及里的業務變革。



    從客戶觸達開始,更多機構開始意識到「端」的重要性,無論是線上的APP「端」,還是線下的網點「端」,所有觸達客戶的「端」都必須能夠完成有效觸達。


    而為了支持前端的優化,銀行內部要完成許多「看不見的改造」。比如,許多老牌機構的「端」與「端」、旅程與旅程之間是割裂和脫節的「孤島」,不同渠道各自為戰。但是要完成更精細的用戶畫像,實現千人千面的服務、保證用戶體驗的一致性,勢必要推動底層IT架構與組織架構的迭代。


    在此基礎上,數字化賦能將進一步滲透到財富管理服務的全流程,包括產品篩選、資產配置、客戶陪伴等在內的各業務環節。一面利用新技術驅動專業化投顧體系的建立,一面進一步盤活生態圈,建立大數據驅動的專業化產品研究和篩選能力。


    值得注意的是,針對商業銀行的財富管理優勢與短板,麥肯錫提到,在目前這一發展階段,商業銀行財富管理業務的發展重點主要有兩個:


    一是投顧體系的建設,比如更好地解決基金賺錢、基民不賺錢的問題;二是分層體系的建設,因為商業銀行的客戶基礎非常廣,但是平臺不可能用一套打法服務所有人,客戶分層是實現精細化運營、充分發揮數字化優勢的第一步。


    毫無疑問,數字化是金融機構戟戰財富管理市場的關鍵籌碼,只是對于體系龐大、流程復雜的商業銀行而言,這場變革之戰殊為不易。未來已來,誰能率先完成自我迭代與革新,誰才能率先邁向大財富管理的「彼岸」。

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